【ビッグガイがやってくるエピソード11】ITマネージャーの自己認識とコミュニケーション管理

[51CTO.com からのオリジナル記事] IT 部門のステータスが一向に向上しないのはなぜか、上司が IT 部門の提案に興味を示さないのはなぜか、IT 部門の予算がいつも何度も削減されるのはなぜか、IT マネージャーの皆さんもこれらの問題に悩まされていませんか?今回の「ビッグネームがやってくる」コラムでは、グリーンランド ホテル ツーリズム グループの情報技術部門のディレクターである Jin Yongjie 氏をお招きし、「IT マネージャーの自己認識とコミュニケーション管理」というテーマでお話しいただきました。皆様の参考や考察の材料になれば幸いです。

一般的なシナリオでは、IT 担当者が上司とコミュニケーションをとる場合、大まかに 3 つのタイプの担当者がいます。1 つ目のタイプは、技術の改善にこだわり、製品のパフォーマンスの向上に注力する技術オタクです。2 つ目のタイプは、デジタル エンタープライズ プラットフォームを構築することでビジネスの強化に貢献したいと考えているジュニア マネジメント タイプです。3 つ目のタイプは、テクノロジーを使用して会社の投資収益率、利益、キャッシュ フローを改善する IT マネージャーです。

IT管​​理者の自己認識

IT マネージャーとして、コミュニケーションの方法を知っていますか?おそらく、この質問を次の 3 つの部分に分解すると理解しやすくなるでしょう。「私は誰か?」ここはどこですか?私は何をしているのでしょうか?

私という人間？

あなたは自分が誰であるか知っていますか?この質問は、「あなたは自分が何者だと思っているのか、そして他人はあなたを何者だと思っているのか」という 2 つの角度に分ける必要があります。自分が技術の専門家だと考えているなら、あなたの頂点は CTO またはテクニカル ディレクターであるべきです。機器が故障したときだけ上司に思い出されるのであれば、あなたは上級の低圧電流修理工です。財務部門から単にお金を使う人として認識されるだけではだめです。もっと重要なのは、会社に利益をもたらし、発言権を得ることです。

IT マネージャーとして、自分はかつては経営を最もよく理解していた IT 担当者だったが、今は IT を最もよく理解している経営担当者であると、しばしば誇らしげに自分自身に言うことができます。 IT マネージャーとして、自分の立場が変わり、責任も変わったことを理解する必要があります。今やるべきことは、取締役会や会社経営陣の意見や提案を IT 担当者が理解できる形で各 IT 部門に伝えること、同時に IT 部門の要求を経営陣が理解できる形で会社経営陣にフィードバックすることです。

ここはどこですか?

IT マネージャーとして、企業内での自分の立場を明確に把握する必要があります。あなたの部署はどこに位置づけられていますか?会社があなたに与えた使命は何ですか？これらは極めて重要な自己認識です。

下の図は、「90 Days to Sustain Success」という本に掲載されている STARS モデルの詳細を示しています。これはあなたに推奨されており、特に参考になります。

STARS モデルは、初期の立ち上げ、再編と変革、加速成長、再編、成功の維持という 5 つの段階に分かれています。その中で、最も難しい段階は成功を維持することです。成功した企業の活力を維持し、現在のチームをうまく管理し、企業内での名声を確立し、自分自身の成功を築く必要があります。これは非常に困難です。この時期は、インプットとアウトプットの比率が高くなく、成熟した企業では、小さな失敗でも上司が受け入れにくいものです。

STARS モデルの内容と私の長年の経験に基づいて、IT マネージャーに提案したいのは、新しい会社に入社する場合でも、昇進したばかりの場合でも、管理する部門の現状を他の部門と話し合う必要があるということです。同じ認識を持つ部門であれば、コミュニケーションがスムーズになり、変更を優先的に行うことができます。異なる認識を持つ部門では、IT マネージャーのコミュニケーション能力と傾聴力が試される時期です。

私は何をしているのでしょうか?

長年市場で働いてきた IT マネージャーとして、多くの決定は純粋な IT 技術者の決定とは異なるものになります。あなたは社内で最も技術的に熟練しているわけではないかもしれませんが、上方向と下方向の両方における適応力とコミュニケーション能力は一流でなければなりません。

上司とコミュニケーションを取るときは、自分が何をしようとしているのか、投資収益率はいくらなのかを率直に伝え、十分な証拠を提示する必要があります。しかし、IT 部門の技術担当者とコミュニケーションをとる際には、マネージャーの役​​割に慣れるために、複数の関係者の意見を聞いて理解した上で適切な判断を下す必要があります。

IT マネージャーにとって、話すことと聞くことは主なコミュニケーション手段です。コミュニケーションは毎日の主な仕事であり、自分でコードを書いたり、サーバー、ネットワーク、その他の障害に対処したりすることはありません。コミュニケーションと交流のプロセスにおいて、企業の内部と外部の状況を最大限に理解し、大量の情報を収集して分類・要約し、継続的な革新を主張しながら企業の課題解決を支援し、すべての IT 部門、さらには企業全体に指導を提供することがあなたの責任です。

IT マネージャーのためのコミュニケーション管理

IT マネージャーは、話すこと、説得すること、聞くこと、フィードバック、紛争解決、会議管理などのスキルが得意ではないかもしれませんが、従って採用すべきベストプラクティスはあります。

スピーチ

スピーチをする前に、まず聴衆がどの事業部に属しているか、年齢層、学歴、経験などについて理解する必要があります。スピーチ中は、できるだけ聴衆を見て、彼らの反応を観察し、彼らの興味に合わせて調整し、それを維持するように努めなければなりません。講演者は、自分が話す内容と自分自身に自信を持つようにしなければなりません。あなたの自信は聴衆に伝わります。自信が強ければ強いほど、その伝染力は大きくなり、聴衆があなたの視点に同意する可能性が高くなります。

説得する

説得は通常、非公開で行われ、会議での説得は避けるようにしてください。説得の科学的な性質は、相手のニーズを分析して把握することであり、説得力を高めるには、説得のプロセスは可能な限り論理的である必要があります。

リスニングとフィードバック

傾聴は重要なスキルです。傾聴の過程では、相手の意見を注意深く正しく受け止め、最適なタイミングで効果的なフィードバックを与える必要があります。フィードバックは意見を表します。相手が快適な状態にある場合、フィードバックに耳を傾けない可能性がありますが、それでも相手の意見に耳を傾ける必要があります。

紛争管理

組織内で対立が発生した場合、IT マネージャーは相手の立場に立って、相手ではなく問題に対処するように努める必要があります。何かが起こったとき、IT マネージャーはできるだけ早く冷静さを取り戻し、異論があるのは当然であることを理解し、ただ対応する必要があります。しかし、あなたが間違っているかもしれないと感じていても、あなたの権威のせいで誰も異議を唱えられないのであれば、あなたは会社の発展のボトルネックになっている可能性があります。この時点でステージの変更を検討する必要があります。 。

会議を開く

問題が解決できないときに、急いで会議を開くのは間違いです。実際、会議を開くことは経営の最後の手段です。会議は、さまざまな方法を試しても解決策が見つからない場合にのみ開催する必要があります。ただし、頻繁に会議が行われる場合は、企業または IT 管理者側に管理上の問題があることを示しています。

それで、会議はいつ開催すべきでしょうか?会議は大きく分けて、発散型と明確型の2種類に分けられます。発散型は全員が一堂に会し、今後の方向性を議論するタイプで、明確型は会議を通じて明確な結果を得ることを目指します。管理者が会議の結果に十分な自信を持ち、期待が達成される可能性が高い場合は、明確な会議を開催できます。これは、直線的な会議テーブルに適しています。明確な結果がなく、将来の可能性について話し合う必要がある場合は、U 字型の会議テーブルに適した分岐会議を開催できます。

会議中にさまざまな意見が出てくるのは当然です。IT マネージャーは反対意見に特に注意する必要があります。賛成意見は単なる飾りで、最終結果にはあまり役立たないからです。反対意見を砥石として扱い、継続的に改善と最適化を進めて、最終結果をより完璧なものにする必要があります。

上記は共有内容の概要です。より詳しい内容については、ビデオをクリックしてください: http://aix..com/activity/10020.html

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